سازمان ها بدون داشتن هدف و برنامه شبیه کشتی هستند که فاقد سکان و نقشه بوده و در نتیجه محکوم به نابودی هستند.

آنها برای موفقیت و رسیدن به اهداف شان نیاز به استراتژی دارند.

استراتژی (راهبرد) یکی از ابزارهای مهم در موفقیت کسب ‌وکارهاست.

استراتژی اهداف، منابع و مسیر درست برای رسیدن به موفقیت را به شما پیشکش می‌کند.

شرکت مهندسی پویندگان ایمنی و کیفیت مشاور مدیریت استراتژیک در چندین شرکت بوده است و طرح استراتژیک تدوین شده این شرکت، برای شرکت سهامی نمایشگاه های بین المللی جمهوری اسلامی برنده بهترین برنامه استراتژیک در وزارت صنعت، معدن و تجارت در سال 95 شد.

تعاریف زیادی برای استراتژی وجود دارد.

استراتژی عبارت است:

• از تعیین آرمان ها و اهداف اساسی بلندمدت یک سازمان، اتخاذ مسیرهای اقدام و تخصیص منابع ضروری برای محقق کردن این اهداف .

مدیریت استراتژیك چیست؟

مدیریت استراتژیک تصمیمات و فعالیت‌های یكپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های موثر، اجرا و كنترل نتایج آنهاست .

بنابراین مدیریت استراتژیك فعالیت‌های مربوط به بررسی ، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها ، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت كنترل فعالیت‌های انجام‌شده را در برمی‌گیرد.

عناصر استراتژی:

دیدگاه های مختلفی در مورد استراتژی و جود دارد اما به طورکلی می توان گفت استراتژی سه عنصر کلیدی دارد:

1. تعیین آرمان ها ( شامل ماموریت و چشم انداز ) و اهداف بلند مدت

2. اتخاذ نحوه و مسیر اقدام

3. تخصیص منابع لازم

نکات مهم در برنامه استراتژیک به شرح ذیل است:

استراتژی با تعیین آرمان ها ( شامل ماموریت ، چشم انداز و ارزش ها ) و اهداف بلند مدت سازمان همراه است.

پس اگر مدیر یا کارشناسی در سازمان ادعا کرد که ما استراتژی داریم باید بتواند به این سئوال پاسخ دهد که سازمانش قرار است طی سه سال یا پنج سال آینده (یا حتی بیشتر) به کجا برسد.

اگر مدیران و کارکنان یک سازمان تصور کمابیش دقیقی از آنچه در آینده باید رخ بدهد نداشته باشند فاقد استراتژی هستند.

بعلاوه تعیین استراتژی با تعیین مسیر اقدام همراه است.

یعنی مدیران و کارکنان سازمان باید بدانند که چگونه قرار است به آرمان ها ( شامل ماموریت ، چشم انداز و ارزش ها ) و اهداف بلند مدت خود دست پیدا کنند.

به بیان دیگر مدیران و پرسنل از مسیر حرکت آگاه باشند و بدانند گام های رسیدن به هدف چه هستند.

همچنین استراتژی با تعیین و تخصیص منابع همراه است. یعنی پس از آن که فهمیدیم قرار است به کجا برویم و چگونه قرار است به مقصد برسیم، لازم است تعیین نماییم که به چه منابع مالی، وسایل و امکاناتی احتیاج داریم.

این بودجه و امکانات همان منابع و قابلیت های سازمانی هستند. به چقدر پول احتیاج داریم؟ به چه تعداد نیروی انسانی و با چه مهارت هایی نیاز داریم؟

برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

برنامه ریزی استراتژیک، فرایند بررسی موقعیت فعلی و مسیر آینده سازمان، تنظیم اهداف، تدوین استراتژی برای تحقق و اندازه گیری نتایج اهداف بلندمدت سازمان و انتخاب فعالیتهای لازم برای تحقق آنها در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاشهای سازمانی برای نیل به اهداف و رسالت بلندمدت با توجه به امکانات و محدودیتهای درونی و بیرونی است.

برنامه ریزی استراتژیک، آینده را بطور دقیق پیش گویی نمی کند ولی برنامه ریزی استراتژیک می تواند یک مدیر را در موارد زیر یاری نماید:

الف) مواجهه با چالش های آینده سازمان
ب) ایجاد فرصت لازم، برای اصلاح خطاهای اجتناب ناپذیر
ج) کمک به تصمیم گیری درست در زمان مناسب
د) تمرکز بر اعمالی که برای رسیدن به آینده مطلوب باید انجام شوند.

مفهوم اصلی برنامه ریزی استراتژیک شامل شناخت مزیت‌ها و خروجی‌های آن و فرا گرفتن اقدامات کلیدی برای یک برنامه ریزی استراتژیک کارآمد و پیاده‌سازی موفق آن برای رسیدن به آرمان های سازمان است.

ضرورتهای استفاده از مدیریت استراتژیك

با توجه به تغییرات محیطی كه در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی ، لزوم بكارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیش از گذشته ملموس می‌شود .

این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیك نیست . مدیریت استراتژیك با تكیه بر ذهنیتی پویا ، آینده‌نگر ، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است .

پایه‌های مدیریت استراتژیك بر اساس میزان دركی است كه مدیران از:

• شركت‌های رقیب ،
• بازارها ،
• قیمت‌ها ،
• عرضه‌كنندگان مواد اولیه ،
• توزیع‌كنندگان ،
• دولت‌ها ،
• بستانكاران ،
• سهامداران و مشتریانی

كه در سراسر دنیا پراكنده‌اند ، دارند و این عوامل ، تعیین‌كنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است .

پس یكی از مهمترین ابزارهایی كه سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند مدیریت استراتژیك خواهد بود .

مزایای بكارگیری مدیریت استراتژیك

مدیریت استراتژیك به سازمان این امكان را می‌دهد كه به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نكند .

این شیوه مدیریت باعث می‌شود كه سازمان دارای ابتكار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید كه اعمال نفوذ نماید (نه اینكه تنها در برابر كنش‌ها ، واكنش نشان دهد) و بدینگونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت كنترل درآورد .

مشاور سیستم مدیریت استراتژیک،

عوامل موثر بر موفقیت مدیریت استراتژیک،

مشاور برای برنامه ریزی استراتژیک در شرکت های دولتی،

بخشنامه سازمان مدیریت و برنامه ریزی در مورد مدیریت استراتژیک،

مشاور تایید شده برای اجرای سیستم مدیریت استراتژیک در شرکت های دولتی،

مشاور سیستم های مدیریت استراتژیک در شرکت های عمرانی،

شرکت مشاور دارای رتبه 2 از سازمان مدیریت و برنامه ریزی در مورد مدیریت استراتژیک، مشاوره مدیریت راهبردی

متدولوژی مدیریت راهبردی

شرکت مهندسی پویندگان ایمنی و کیفیت SQS با هدف اجرای دقیق و اثربخش مدیریت استراتژیک در شرکت های مشتری خود از بهترین متدولوژی ها برای طرح ریزی سامانه مدیریت استراتژیک آنها استفاده می کند.

ما متدولوژی مدیریت استراتژیک را با توجه به نوع صنعت و نیاز مشتریانمان انتخاب می کنیم .

در کشور ما اکثریت قریب به اتفاق مشاوران از روش دیوید برای مدیریت استراتژیک استفاده می کنند هر چند این روش یک متدولوژی استاندارد می باشد اما در بسیاری از موارد می تواند سازمان ها را به اشتباه بیاندازد.

شرکت SQS با توجه به شرایط متغیر در کسب و کار و محیط معمولا از روش آینده پژوهی به طورگسترده در طرحریزی سیستم مدیریت استراتژیک خود استفاده می کند.

متدولوژی برای طرحریزی سامانه برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک

بدون پیش بینی آینده و داشتن طرحی برای حالات احتمالی آن برنامه ریزی استراتژیک ممکن نیست و تنها بیان آرزوها می باشد.

هدف برنامه ریزی استراتژیک این است که سازمان در آینده به چه صورت خواهد بود و به کجا می خواهد برسد، در چه بازارهایی و با چه محصولاتی می خواهد به رقابت بپردازد تا به موفقیت ترسیم شده برسد.

برنامه ریزی که مبتی بر واقعیات و حقایق محیط کسب و کار سازمان نباشد از ابتدا محکوم به شکست است. سازمان باید دیدی از آینده محیط سازمان (داخلی و خارجی) را بدست آورد تا بر اساس آن بتواند برای آینده برنامه ریزی کند.

روش های زیادی برای پیشبینی محیط آینده سازمان وجود دارد اما به طور کلی می توان آنها را به دو دسته:

الف) روش های کمی
ب) روش های تحلیلی و قضاوتی
تقسیم کرد.

روش های کمی اصولا از بررسی روند های گذشته با استفاده از تکنیک های آمار و احتمالات برای پیش بینی آینده استفاده می کند. اما روش های قضاوتی بر برداشت کارشناسان از محیط آینده و تغییرات آن مبتنی است.

شرکت مهندسی پویندگان ایمنی و کیفیت برای طرحریزی سامانه برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک در اکثر پروژه های خود از روش آینده پژوهی استفاده می کند.

متدولوژی آینده پژوهی چیست؟

روش آینده پژوهی یکی از رویکردهای جدید برای برنامه ریزی استراتژیک است. آینده پژوهی، رویکردی تلفیقی نسبت به محیط کسب و کار است تا در بهتری از محیط آینده سازمان بدست آورد. آینده‌پژوه به رشته‌های مختلفی گریز می‌زند تا بتواند از مجموعه‌ی مطالعات میان‌رشته‌ای خود، به ایده‌های بدیع و کارآمدتر دست پیدا کند.

هدف آینده‌پژوه این است که از خلال یک بافت پژوهشی پیشروگرا به دیدگاهی اجمالی برسد.

تحقیقات آینده پژوهی تا حد زیادی بر نگرش انسان‌ها و استنتاج از آن استوار است و به همین علت، آسان نیست که بگوییم کدام تحقیقات عالی انجام شده‌اند و کدامیک باید به‌کلی نادیده گرفته شوند.

همچنین فراموش نکنید که حتی عالی‌ترین تحقیقات آینده پژوهی نیز دارای محدودیت‌هایی هستند که نباید نادیده گرفته شوند. آینده‌پژوهان باتجربه توصیه می‌کنند.

به‌ منظور تفکیک تحقیقات کارامد و ناکارامد از یکدیگر، نکات زیر را جدی بگیرید:

• پیش‌بینی‌ از جمله اموری است که نمی‌تواند کامل باشد. به گفته‌ی هِرمان کان، آینده‌پژوه برجسته‌ی قرن بیستم میلادی، « شگفت‌انگیزترین آینده‌ آن است که هیچ چیزِ غافل‌گیرانه‌ای نداشته باشد ».
• محیط سازمان ها مدام در حال تغییر است و تغییر در شرایط باید منجر به تغییر در نتایج شود.
• چون به قضاوت انسان ها بستگی دارد حتی اگر محیط تغییرات زیادی نداشته باشد، نمی‌توانند ۱۰۰ درصد دقیق باشند.
• آینده بر تصادف و احتمال استوار است.
• پیش‌بینی دقیق برخی سیستم‌های پیچیده و غیرخطی امکان‌پذیر نیست.
• برون‌یابی و بررسی اطلاعات گذشته همیشه اطلاعات صحیحی بدست نمی‌دهد.
• پیش‌بینی و برنامه‌ریزی باید فرایندهای پویایی باشند تا بتوانند با اطلاعات و بینش‌های جدیدتر همگام شوند.

اما در روش آینده پژوهی مانند روش های دیگر مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک افق زمانی بسیار مهم است که پیش بینی بر اساس آن انجام می شود که شامل:

الف) کوتاه مدت تا میان مدت تا حداکثر دو سال
ب) بلند مدت بیش از دو سال
تقسیم می شود.

آینده پژوهی به دو روش تحقیق توصیفی و تجویزی قابل مطالعه است. در روش توصیفی، که روش برون‌یابی نیز گفته می‌شود، آینده‌پژوه بر آن است تا حالتی از آینده را که اتفاق خواهد افتاد یا شاید اتفاق بیفتد، با نظر به واقعیات توصیف کند.

در روش تجویزی، که روش هنجاری نیز گفته‌ می‌شود، تمرکز تیم بررسی کننده بر حالتی از آینده که باید اتفاق بیفتد، قرار دارد. روش‌های تجویزی کمک می‌کنند فرد بتواند ارزش‌ها و ترجیحات مورد علاقه‌ی خود را تشخیص بدهد و از آینده‌ی مطلوبی که در نظر دارد، تصویر واضح‌تری داشته باشد.

وقتی فرد بداند که چه آینده‌ای را برای خود می‌پسندد، می‌تواند با گام‌های مؤثرتری در جهت تحقق همان آینده‌ی مطلوب حرکت کند. شرکت مهندسی پویندگان ایمنی و کیفیت بسته به مورد از هر دو نگرش استفاده می کند.

برای بررسی محیط و درک آن تیم آینده پژوهی سه گام اساس را بر می دارد:
• پیش بینی حالات ممکن آینده
• ارزیابی آینده‌‌ی محتمل و ممکن
• انتخاب آینده‌‌ی مطلوب

باید توجه داشت که پش بینی حالت های ممکن بسیار اهمیت دارد و مصداق خشت اول مدیریت استراتژیک است که اگر نادرست باشد تمام برنامه استراتژیک نادرست می شود.

نوع پیش بینی به جندین عامل بستگی دارد مانند چارچوب زمانی پیشبینی Time Frame و برنامه ریزی، رفتار تقاضا و بازار Behavior of Demand و وجود الگوها (بلند مدت ، کوتاه مدت) شامل الگوهای فصلی seasonal patterns ، الگو ها و چرخه ها البته در امور سیاسی و انسانی این چرخه ها می تواند فاقد الگو باشد و از تغییرات کاملا تصادفی پیروی کند.

ابزارها و روش‌های آینده‌پژوهی برای بررسی محیط

رایج ترین روش‌های مورد استفاده در آینده‌پژوهی عبارتند از:

1) طوفان فکری

روشی برای برانگیختن خلاقیت در یک گروه ‌است که برای تولید تعداد زیادی ایده در مورد یک مسأله، به کار می‌رود. در تکنیک طوفان فکری، ایده‌های جدید توسط یک گروه کوچک که در مورد یک موضوع خلاقانه فکر می‌کنند، تولید می‌شود.

اعضای این گروه، یکدیگر را به پرورش ایده تشویق کرده و از انتقاد خودداری می‌کنند. طوفان فکری در شناسایی امکانات، فرصت‌ها و خطرات مفید است.
چهار قاعده‌ی اساسی باید در طوفان فکری رعایت شود. رعایت این قواعد، منجر به هم‌افزایی گروه شده و نهایتاً باعث بروز خلاقیت می‌گردد.

براین اساس، محدودیتی برای مطرح کردن ایده‌ها وجود نخواهد داشت و طی یک فرآیند طبیعی و بدون دخالت بیرونی، جمع، مستمراً به ایده‌های بهتر دست خواهند یافت.

این قواعد عبارتند از:
1. تمرکز بر کمیت: هرچه تعداد ایده‌هایی که تولید می‌شوند، بیش‌تر باشد، احتمال دست یافتن به یک راه‌حل اساسی و اثربخش، بیش‌تر است.
2. اجتناب از انتقاد: اگر در مواجهه‌ی اولیه با یک ایده، به جای انتقاد از آن، به توسعه و بهبود آن فکر شود، یک جو مناسب برای تولید ایده‌های غیرمعمول و بازشدن فکر افراد فراهم می‌شود و استفاده از این متد، سبب ایجاد دامنه‌ی گسترده‌ای از راه‌حل‌های باورنکردنی می‌شود.
3. استقبال از ایده‌های غیرمعمول: ممکن است ایده‌های غیرمعمول، رویکردهای جدیدی را نسبت به مسأله فراهم کنند و منجر به راه‌حل‌های بهتری نسبت به ایده‌های معمول شوند.
4. ترکیب و بهبود ایده‌ها: می‌توان با ترکیب دو ایده‌ی خوب، به ایده‌ای بهتر رسید که از هر دو ایده‌ی قبلی کامل‌تر باشد.

نحوه‌ی انجام این تکنیک به ترتیب زیر است:

* تشکیل گروهی متشکل از 6 تا 12 نفر به همراه یک سرپرست یا هماهنگ‌کننده و یک منشی
* ثبت موضوع مورد نظر بر روی تخته و توضیح در مورد آن برای افراد توسط سرپرست یا هماهنگ‌کننده (بهتر است این موضوع چند روز زودتر به اطلاع افراد برسد)
* یادآوری قواعد و اصول اجرای کار برای شرکت‌کنندگان توسط هماهنگ‌کننده
* ارائه‌ی ایده‌ها و نظرات بصورت گردشی؛ در هر نوبت فقط یک ایده باید بیان گردد و در صورت عدم وجود ایده، با گفتن واژه‌ی بعدی، نوبت به دیگری واگذار می‌شود.
* ثبت کلیه‌ی ایده‌ها توسط منشی جلسه
* اتمام مرحله‌ی ثبت عقاید در صورت گفتن کلمه‌ی بعدی توسط تمام افراد
* دسته بندی و جمع‌بندی نتایج

روش دلفی (Delphi)
بکارگیری روش دلفی عمدتاً با هدف کشف ایده‌های خلاقانه و قابل اطمینان و یا تهیه‌ی اطلاعاتی مناسب به منظور تصمیم‌گیری است.
اساس و پایه‌ی روش یا تکنیک دلفی بر این است که نظر متخصصان هر حوزه‌ی علمی در مورد پیش‌بینی آینده، رساترین نظر است.

بنابراین، اعتبار روش دلفی نه به تعداد شرکت کنندگان در تحقیق، بلکه به اعتبار علمی متخصصان شرکت‌کننده در پژوهش، بستگی دارد. شرکت‌کنندگان در تحقیق دلفی از ۵ تا ۲۰ نفر را شامل می‌شوند.

حداقل تعداد شرکت‌کنندگان بستگی به چگونگی طراحی روش تحقیق دارد.

در این روش، هیات‌هایی از متخصصان تشکیل می‌شوند که تعامل بین اعضاء، توسط رییس یا ناظر هیات انجام می‌شود. ارتباطات داخلی شرکت‌کنندگان بصورت ناشناس بوده و نظرات، پیش‌بینی‌ها و تمایلات به ارایه‌دهندگان آنها منتسب نمی‌شود. انتشار این اطلاعات بدون اعلام هویت ارائه‌دهندگان صورت می‌گیرد.

عناصر اصلی در روش‌های اولیه‌ی دلفی عبارتند از:
* ساختارسازی جریان اطلاعات
* ارائه‌ی بازخورد به شرکت‌کنندگان
* عدم افشای هویت شرکت‌کنندگان

2) تجزیه و تحلیل روند (Trend Analysis)

هدف از این تکنیک، بررسی یک روند و شناسایی ماهیت، علل، سرعت توسعه و اثرات بالقوه‌ی آن روند می‌باشد. روندها، الگوهای تغییر در پدیده‌ها و الگوها هستند که در طول زمان به وقوع می‌پیوندند.

این روش در حقیقت پیش‌بینی آینده از روی قرائن و شواهد تاریخی است که تغییرات یک داده در گذشته نشان می‌دهد.

تجزیه و تحلیل روندها بویژه برای سنجش کارایی سیاستگذاری‌ها و نمایان ساختن مشکلاتِ در حال ایجاد، مفید است.
بهتر است این روش در مورد بررسی آینده‌ی موضوعاتی که نسبت به متغیرهای بیرونی، تغییرات فوری و سریع نشان می‌دهند (نظیر قیمت نفت) صرفاً به ‌عنوان یک بررسی مقدماتی بکار گرفته شود و از روش‌های دیگر آینده‌پژوهی به ‌عنوان روش اصلی استفاده شود.

3) تجزیه و تحلیل پیشران‌ها (Drivers Analysis)

برای شناسایی پیشران‌هایی که روندهای آتی را شکل می‌دهند، از این روش استفاده می‌شود. با این شیوه، می‌توان تعامل بین پیشران‌ها را مورد بررسی دقیق قرار داد و بدین طریق، پیشران‌های اصلی که شکل‌دهنده‌ی آینده هستند را تشخیص داد. از این روش می‌توان به‌ عنوان مبنایی برای تدوین سناریوها، نقشه‌ی راه یا چشم‌انداز استفاده کرد.

4) دیده‌بانی آینده (Horizon Scanning)

دیده‌بانی در معنای عام عبارت است از زیر نظر داشتن یک حیطه‌ی خاص با هدف شناسایی چالش‌ها و فرصت‌های آتی موجود در آن حیطه.

دیده بانی علاوه بر آینده، برای موضوعاتی که در مجاورت زمانی با نمونه‌های فعلی می‌باشند، نیز انجام می‌شود.
دیده‌بانی، پایش مستمر تغییرات جهانی در زمینه‌های مختلف، بر پایه‌ی بررسی نظام‌مند محتوای مطالب روزنامه‌ها، مجلات، پایگاه‌های اینترنتی و دیگر رسانه‌ها، به منظور کشف سیگنال‌های تغییر است.

دیده‌بانان به جای پایش رویدادها بر پایش روندها یعنی تغییرات مستمر در طول زمان تمرکز می‌کنند (دیده‌بانی فرهنگی اجتماعی، دیده‌بانی فناوری و …)

5) شبیه‌سازی و بازی (Simulation & Gaming)

در این تکنیک، شرایطی مشابه جهان واقعی، توسط افراد و نقش‌هایی که بر عهده می‌گیرند، شبیه‌سازی می‌شود.

در این روش مانند بازی‌های کامپیوتری، از متولیان موضوع خواسته می‌شود که خود را به ‌عنوان بازیگران یک سناریو فرض کنند و در مورد واکنش‌های خود تصمیم بگیرند.

بدین ترتیب این رویکرد، روش خوبی برای سیاست‌گذاران است تا نحوه‌ی تأثیر سیاست‌های فعلی خود را بر آینده و میزان کارایی این سیاست‌ها را در درازمدت، شبیه‌سازی کنند.
شبیه‌سازی می‌تواند حتی در یک مدل کامپیوتری شکل گیرد.

با کار کردن با این مدل کامپیوتری، امکان مشاهده‌ی تأثیرات تصمیمات بر مجموعه‌ای پیچیده فراهم می‌شود.

این شیوه، روش خوبی برای تفهیم طیف وسیعی از مخاطبان درباره ماهیت پیچیده‌ی تصمیمات و سیاست‌ها و ایجاد تصویر گسترده‌ای از تأثیر اجرای این سیاست‌هاست.

6) چشم‌اندازسازی (Visioning)

در این تکنیک، چشم ‌اندازهای یک آینده‌ی مطلوب برای یک فرد یا یک سازمان، به صورتی سیستماتیک خلق می‌شود. چشم‌اندازسازی، تجسم و ایجاد تصویری غنی و البته نه چندان دقیق از آینده ‌است.

معمولاً این شیوه با مرور وقایع گذشته و بررسی وضعیت کنونی، آغاز می‌شود و به سمت تجسم آینده‌ی مطلوب، پیش می‌رود و با شناسایی راه‌های خاص برای حرکت به سوی آینده‌ی مطلوب پایان می‌پذیرد.

شیوه‌ی تجسم کردن چشم‌انداز، اغلب برای آماده‌سازی روش‌های برنامه‌ریزی و تعیین اهداف رسمی به کار می‌رود.

7) نقشه‌ی راه (Road Map)

نقشه‌ی راه با بررسی و پیش بینی محیط آینده و هدف گذاری، گام‌هایی را که باید برای نیل به یک هدف برداشت، تعیین می‌کند. طیف وسیعی از انواع نقشه‌ی راه وجود دارد.

8) مدل‌سازی (Modeling)

در روش مدل سازی از ابزارهای شبیه سازی برای پیش بینی آینده استفاده می شود، از یک مدل به جای موردی که آزمایش کردن آن مشکل یا غیرممکن است، استفاده می‌شود.

علاوه بر به کارگیری مدل‌های واقعی مانند هواپیما یا خانه‌های کوچک، مجموعه‌ای از معادلات ریاضی نیز برای بیان یک سیستم پیچیده به کار می‌رود.

در ادامه می‌توان این مدل را وارد کامپیوتر نمود و در شبیه‌سازی عملکرد سیستم در شرایط گوناگون از آن استفاده کرد.

کاربرد این روش در بررسی آینده‌ی یک سیستم و نیز جایی است که درکی از عوامل موثر بر تغییرات سیستم در طول زمان، وجود دارد.

این روش، ابزار ارزشمندی جهت بررسی یک موضوع پیچیده است و در آن، بررسی‌ها بیشتر بر پایه‌ی ادراک افراد صورت می‌گیرد تا شواهد.

در نتیجه‌ی استفاده از این روش، معیارهایی به دست می‌آید.

این معیارها کمک می‌کنند تا تأثیر نسبی گزینه‌های مختلف ارزیابی شود، نکته‌ی مهم در این روش این است که برای ساختن و تنظیم کردن مدل‌ها، لازم است داده‌های خوبی در اختیار باشد.

9) سناریوپردازی (Scenarios)

سناریو عبارت است از زنجیره‌ی وقایعی که تصور می‌کنیم در آینده به وقوع می‌پیوندند .
توسعه‌ی آینده‌ی یک روند، یک راهبرد و یا یک رویداد غیرقابل پیش‌بینی، می‌تواند در قالب یک داستان یا طرح کلی، شرح داده شود.

سناریوها تصاویری از آینده‌های محتملند که این تصاویر به نوعی به هم وابسته هستند.

سناریوها، از اطلاعات مربوط به احتمالات و روندهای متنوع، تصاویری باورپذیر و سازگار از آینده ایجاد می‌کنند.

بر اساس سناریو ها هدف گذاری های خرد انجام و امور برنامه ریزی می شود.

دراین روش در مدیریت استراتژیک معمولا اقدامات برای سناریو های مختلف موازی پیش می رود.

10) پس‌نگری (Back Casting)

پس‌نگری با تصور آینده‌ی مطلوب شروع می‌شود و سپس با تعیین قدم‌های لازم برای افزایش شانس رسیدن به آن آینده، ادامه می‌یابد.

در روش پس‌نگری، تمرکز آینده‌پژوه به‌جای بررسی حالات ممکن آینده روی مطالعه‌ی چگونگی تحقق آینده‌های مطلوب قرار دارد.
تیم برنامه ریزی استراتژیک ابتدا نقطه‌ی پایانی یکی از حالات مطلوب آینده را تجسم و سپس مشخص می‌کند که چه سیاست‌گذاری‌هایی در تحقق چنین آینده‌ای دخیل خواهند بود.

پس‌نگری شامل شش مرحله است:

• تعیین چشم‌انداز کلی
• شفاف‌سازی اهداف و محدودیت‌ها
• توصیف سیستم فعلی
• شناسایی متغیرهای خارجی
• سناریوپردازی
• تحلیل تأثیرات متقابل

نتیجه‌ی نهایی آینده پژوهی به روش پس‌نگری دستیابی به تصاویری از حالات مختلف آینده است که امکان‌پذیری و پیامدهای هرکدام‌شان با دقت فراوان سنجیده شده است.

11) تحلیل تاریخی (Historical Analysis)

در این شیوه، از رویدادهای تاریخی برای پیش‌بینی پیامدهای تحولات جاری استفاده می‌شود. در اغلب موارد می‌توان وضعیت فعلی را با یک یا چند موقعیت مشابه تاریخی مقایسه کرد.

شرکت مهندسی پویندگان ایمنی و کیفیت بسته به مورد از هر کدام از این ابزارها استفاده می کند.

ارائه خدمات برنامه ریزی ، مدیریت و ارزیابی استراتژی

هیچ سازمانی نمی تواند بدون داشتن یک برنامه منسجم به حیات خود ادامه دهد مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک ابزاری است که به سازمان ها برای بقا و پیشرفت کمک می کند

شورای اداری کشور طی آیین نامه ارزیابی استراتژی کشور به شماره ه/ 27701 ت/ 44642 از تمام دستگاه های اجرایی در کشور خواسته نظام مدیریت استراتژیک را در سازمان خود پیاده سازی کند.

شرکت مهندسی پویندگان ایمنی و کیفیت SQS با داشتن رتبه 2 مدیریت عمومی از سازمان مدیریت و برنامه ریزی به عنوان یک مشاور صاحب نام در زمینه مدیریت استراتژیک برای اجرای مدیریت استراتژیک قدم های ذیل را در شرکت های مشتری خود ( اعم از دولتی و خصوصی) بر می دارد.

مراحل فرایند مدیریت استراتژیك

برای برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک در کتاب های مختلف فاز های مختلفی تعریف شده ولی به طور کلی فرایند مدیریت استراتژیك را می‌توان به چهار مرحله تقسیم نمود :
۱- تحلیل وضعیت
۲- تدوین استراتژی
۳- اجرای استراتژی
۴- ارزیابی و بازنگری استراتژی

شرکت مهندسی پویندگان ایمنی و کیفیت از پنج فاز به شرح ذیل برای اجرای پروژه استفاده می کند:

فاز صفر : اماده سازی

0-1-بازدید از شرکت و شرایط آن
0-2-تعیین تیم مدیریت استراتژیک مشاور
0-3-درخواست معرفی مسئول تیم استراتژیک و پیشنهاد اعضای کمیته مدیریت استراتژیک سازمان
0-4-آموزش های اولیه در مورد مدیریت استراتژیک و مراحل آن

فاز یک بررسی محیط سازمان

1- 1-تحلیل وضعیت
1-2- اهداف بلندمدت ، ماموریت سازمان (علت وجودی و اینكه چه هستیم) ، چشم‌انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)
1-3-تعیین روش ارزیابی محیط سازمان و تشکیل تیم های اجرایی
1-4-جمع آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان .
1-5-جمع آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل محیط خارجی .
1-6-تهیه گزارش فاز یک در قالب بررسی محیط داخلی و خارجی
1-7- تایید گزارش محیط سازمان

2- تدوین استراتژی
در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست كرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی كه در بحث‌های مدیریت استراتژیك آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت كه در مرحله اول آمده است. استراتژی برتر را انتخاب می‌كنیم .

در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پایین سازمان را نیز مشاركت داد تا در آنها ایجاد انگیزش كند .
نکته بسیار مهم این است با توجه به احتمالی بودن و عدم قطعیت در محیط کسب و کار شرکت باید به صورت موازی دارای طرح های جایگزین بوده و در صورت تغییر شرایط در محیط کسب و کار از طرح های جایگزین استفاده نموده و اهداف و برنامه های استراتژیک خود را به روز نماید.

2-1- تعیین اهداف کلان پلن های A و B
2-2- تعیین اهداف خرد (سالانه) و بودجه بندی برای پلن های A و B
2-3- تهیه برنامه های اجرایی برای دسترسی به اهداف

۳- اجرای استراتژی
برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت :
3-1- ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها .
3-2- هماهنگ‌سازی مهارت‌ها ، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی .
3-3- ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان .
3-4- به اجرا گذاشتن استراتژی ها و برنامه های دسترسی به اهداف

تذکر الف) اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی به همكاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیازمند است .
تذکر ب) در جریان اجرای استراتژی ها محیط سازمان و انتظارات و خواسته های ذینفعان مورد پایش مکرر قرار می گیرد.

۴- ارزیابی استراتژی
برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها ، استراتژی اجرا شده باید مورد كنترل و نظارت قرار گیرد.

ارزیابی استراتژی شامل چهار فعالیت اصلی می‌شود و در صورت اثر بخش نبودن یک فعالیت پنجم که در واقع بازنگری کلی برنامه استراتژیک است به آن اضافه می گردد :

4-1- بررسی محیط سازمان و انطباق استراتژی ها با محیط و شرایط کسب و کار
4-2- بررسی اجرای استراتژی ها و برنامه های دسترسی به اهداف .
4-3- مقایسه نتیجه‌های موردانتظار با نتیجه‌های واقعی و اثربخش بودن فعالیت ها.
4-4- انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور انطباق عملكردها با برنامه‌های پیش‌بینی شده.
4-5 در صورت نیاز بازنگری کلی استراتژی ها و اهداف.

انواع استراتژی‌ در مدیریت استراتژیک:

. 1. استراتژي هاي يكپارچه‌ساز (Integration Strategies)
1.1. يكپارچه‌سازي رو به جلو ( Forward Integration)
تملك و يا افزايش كنترل بر روي توزيع‌كنندگان و خرده‌فروشان
2.1. يكپارچه‌سازي رو به عقب (Backward Integration)
تملك و يا افزايش كنترل بر روي شركت هاي تامين‌كننده:
3.1. يكپارچه‌ سازي افقي (Horizontal Integration)
تملك و يا افزايش كنترل بر روي شركت هاي رقيب.
2. استراتژي هاي متمركز (Intensive Strategies)
1.2. رسوخ در بازار (Market Penetration)
افزايش سهم بازار براي محصولات يا خدمات فعلي از طريق تلاش هاي بيشتر بازاريابي
2.2. توسعه بازار (Market Development)
عرضه محصول و يا خدمات فعلي در مناطق جغرافيايي جديد
3.2. توسعه محصول (Product Development)
افزايش فروش از طريق بهينه‌سازي محصول و يا خدمات فعلي و يا ارائه محصول يا خدمات جدي

3. استراتژيرهاي تنوع (Diversification Strategies)
1.3. تنوع گرايي همگون (Diversification Concentric)
ارائه محصول جديد ولي مرتبط با محصولات قبلي
2.3. تنوع گرايي ناهمگون (Conglomerate Diversification)
ارائه محصول جديد و غير مرتبط با محصولات قبلي(ولی مرتبط با مشتریان فعلی
3.3. تنوع گرايي افقي (Horizontal Diversification)
ارائه محصول جديد و غير مرتبط به مشتريان فعلي شركت
4. استراتژي هاي تدافعي (Defensive Strategies)
1.4. مشاركت (Joint Venture)
تشكيل يك سازمان جديد با حمايت و همكاري دو يا چند شركت
2.4. كاهش (Retrenchment)
تجديد ساختار در فعاليتهاي و هزينه‌ها به منظور جلوگيري از كاهش فروش و سود
3.4. واگذاري (Divestiture)
فروش يك بخش و يا جزيي از شركت:
4.4. انحلال (Liquidation)
فروش تمامي دارايي شركت به منظور كسب ارزش ملموس آن ها:
استراتژی‌هایی که در این بخش ارائه شدند هم مربوط به استراتژی‌های کلان می‌شوند و هم استراتژی‌های وظیفه‌ای هر چند که بیشتر تکلیف استراتژی‌های کلان را مشخص می‌سازند.

مثلا وقتی تصمیم به یکپارچه سازی یا خرید تامین کنندگان و غیره می‌گیریم، پس در اصل تصمیمی مرتبط با “انتخاب نوع کسب و کار” گرفته‌ایم(یعنی استراتژی سطح کلان).

اما در شرایطی هم وقتی تصمیم به رسوخ در بازار گرفته‌ایم بیشتر تصمیمی در ارتباط با “چگونگی رقابت در کسب و کار” یعنی استراتژی سطح کسب و کار) گرفته‌ایم..

مشاوره مدیریت استراتژیک در شرکت های دولتی، متدولوژی های مدیریت راهبردی، مشاوره مدیریت راهبردی در شرکت های تولیدی، مشاور در زمینه مدیریت راهبردی، ارائه خدمات مشاوره در زمینه برنامه ریزی استراتژیک در شرکت های دولتی، بخشنامه مدیریت استراتژیک نظام ارزیابی استراتژیک کشور